通過改革激勵(lì)，去年中原石油工程公司有275人從機(jī)關(guān)后勤崗位走向生產(chǎn)一線，實(shí)現(xiàn)公司人力資源的優(yōu)化。
去年，中國石化集團(tuán)公司位列全球500強(qiáng)第四位，但由于歷史原因，公司用工人數(shù)多，2012年超過106萬人。據(jù)中石化一位相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，直到2013年底，經(jīng)過努力，才首次降低到不足百萬。與相同體量的國際能源化工企業(yè)相比，用工多的弊端突出。尤其像中石化下屬的齊魯石化、中原油田等老企業(yè)，這一弊病更加明顯。
如何有效控制用工數(shù)量，降低人工成本，提高效率，在內(nèi)部深挖人力資源，成為公司上下需要考慮的問題。
而作為新重組的企業(yè)，中原石油工程公司在這方面做出了探索性的嘗試—創(chuàng)新機(jī)制，在內(nèi)部挖潛，讓機(jī)關(guān)后勤富余人員自愿流轉(zhuǎn)至一線崗位。
2012年12月28日，按照中國石化集團(tuán)公司石油工程專業(yè)化重組的統(tǒng)一部署，中原石油工程公司成立。通過公開競(jìng)聘，8個(gè)處室、80名工作人員建成公司機(jī)關(guān)。而公司所屬的15個(gè)基層單位，卻有136個(gè)科室，1315名機(jī)關(guān)人員。顯然，基層單位機(jī)關(guān)“小而全”的組織架構(gòu)模式，與公司本部機(jī)關(guān)精簡(jiǎn)高效的運(yùn)作模式不相匹配，人員富余、機(jī)關(guān)科室職能交叉的弊病初步顯現(xiàn)。與此同時(shí)，公司一線技術(shù)、操作崗位人員缺口不斷加大，二級(jí)單位用工結(jié)構(gòu)矛盾日益凸顯。
為此，從2013年9月起，公司開始進(jìn)行成立以來機(jī)關(guān)規(guī)模最大、范圍最廣的一次體制機(jī)制改革，引導(dǎo)和激勵(lì)更多的機(jī)關(guān)后勤人員轉(zhuǎn)崗至基層和一線。
而這一改革之所以有能夠順利實(shí)行，得益于中原石油工程公司建立的以效益為導(dǎo)向的激勵(lì)約束機(jī)制。
根據(jù)這套機(jī)制，效益類指標(biāo)權(quán)重占70%以上，經(jīng)營者、員工績(jī)效工資與效益指標(biāo)完成情況緊密掛鉤，把員工基本薪酬的一部分按月發(fā)放，其余部分、各項(xiàng)補(bǔ)貼全部作為績(jī)效工資，與績(jī)效指標(biāo)完成情況掛鉤，浮動(dòng)力度進(jìn)一步加大。讓員工知道井打好了就多拿錢，井打得不好就不拿錢，打虧損了就要背賬。
更重要的是，公司開始將收入分配向生產(chǎn)一線、創(chuàng)效單位、關(guān)鍵崗位傾斜，合理拉開收入分配差距，讓多勞者多得，逐漸形成“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、去留靠能力、業(yè)績(jī)靠實(shí)干、收入靠貢獻(xiàn)”的良好機(jī)制，激勵(lì)優(yōu)秀人才走出機(jī)關(guān)、離開后勤，到基層一線展現(xiàn)身手。
在這種激勵(lì)機(jī)制下，許多機(jī)關(guān)工作人員主動(dòng)申請(qǐng)到一線崗位，反而提高了公司整體效率。
中原石油工程公司275位機(jī)關(guān)后勤人員到基層后，進(jìn)一步發(fā)揮視野開闊、綜合能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，提升了基層的整體創(chuàng)效能力，有效緩解了基層隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性矛盾。
機(jī)關(guān)精簡(jiǎn)后，也帶來了效率的提升。鉆井三公司中原項(xiàng)目部50727鉆井隊(duì)平臺(tái)經(jīng)理焦開波對(duì)此深有體會(huì)：“原來要找兩三個(gè)科室辦的事，現(xiàn)在找一個(gè)科室就解決了。”
目前，中原石油工程公司直屬單位的職能科室已由136個(gè)精簡(jiǎn)為110個(gè)，壓縮幅度達(dá)20%；機(jī)關(guān)人員由1062人壓縮到844人，減幅21%。
“此次改革不是終點(diǎn)，改革還將繼續(xù)深化。”中原石油工程公司負(fù)責(zé)人表示。 |
