我今天會講到一些聯(lián)想現(xiàn)在所面臨的，不僅僅是國際化的挑戰(zhàn)，還有互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。第一講國際化的挑戰(zhàn)，聯(lián)想在05年之前，一直是在國內(nèi)市場來發(fā)展的，后來2005年進行國際化業(yè)務拓展，因為在此之前聯(lián)想成為中國國內(nèi)PC市場第一名，當時我們在考慮，我們應該來進行多業(yè)務化的拓展，還是應該進行全球化的拓展，進行戰(zhàn)略討論之后我們決定今后全球化。剛剛并購的時候，聯(lián)想面臨非常多的困惑，包括沒有國外的工作經(jīng)驗，然后我們也沒有全球化拓展的能力，然后在剛剛并購IBM的時候，IBM是三倍大于聯(lián)想的公司，他們的業(yè)務是一百億美元的公司，聯(lián)想當時30億美元，當時聯(lián)想雖然成為全中國的第一，但是市場僅僅在中國，而IBM，當時已經(jīng)是一個全球化，在全球一百六十多個國家里面，有業(yè)務的這樣一個公司。
我們的管理團隊也都缺少國際化的經(jīng)驗，而IBM的管理團隊，大部分都是有著豐富國際經(jīng)驗這樣管理團隊，所以還記得第一次開會的時候，所有聯(lián)想的高管們戴著耳機來聽這個會，IBM的高管也是戴著耳機，當時我們講中文他們講英文，在會上很明顯，中國的同事在會上不愿意發(fā)言的，老外在會上一直發(fā)言，后來老外抱怨中國人會上不夠開放，不分享自己的想法，中國人覺得美國團隊把業(yè)務做到虧損的情況，沒有想到哪些流程是否需要改變。所以一段時間里面，其實最高管很難建立起信任的，所以我想查蘭講的很對，實際上看一個公司高管開會的狀態(tài)，基本上可以判斷這個公司有沒有往前發(fā)展動力的，最開始開會并不好，信任沒有建立起來，后來CEO決定英文變成官方語言，各個部門要有中方，美方，世界各地的人構(gòu)成每個部門，絕對沒有說一定哪個國家派到別的國家管理。
這個時候HR最多的工作就是建立公司的組織，設立公司的文化，我們當時設立文化最重要建立信任，我們當時做了大量的研討會，怎么讓公司的員工建立起信任，樹立起公司的戰(zhàn)略，通過業(yè)務目標制定的戰(zhàn)略，讓信任建立起來，在這個過程當中，國際化這十年，我們也換了幾任的CEO，第一任CEO美國人，第二任CEO也是美國人，后來第三任CEO。每一任CEO，剛才講的，他說每一任的CEO當時的情況下起到最大的價值。剛才講，讓我重新想起，聯(lián)想最最開始并購的時候，我們用的第一任CEO，IBM的當時的CEO，最大的價值幫助聯(lián)想保留了客戶和員工，使這個組織能夠迅速往前來進行，然后培養(yǎng)著中美之間建立起信任。后來到了第二任CEO，進行了大量的整合，大量的裁員，大量的組合，外部引進人才，組織重新煥發(fā)新的活力。但是到了08年的時候，正好經(jīng)濟危機，怎么平衡公司長遠利益，怎么平衡公司已經(jīng)有的業(yè)務和新發(fā)展的業(yè)務，所以后來換的CEO，保衛(wèi)加進攻的戰(zhàn)略，我們電腦消費市場做的并不好，發(fā)達國家做的很好，但是發(fā)展中市場做的不好，所以我們就派了很多中國人去做發(fā)展中國家，然后派一些中國人去做消費的業(yè)務，這樣一方面發(fā)展我們的人才，另一方面也是把中國的一些經(jīng)驗分享出去。
但是在這個過程當中，聯(lián)想有意識的開始陸續(xù)招聘一些當?shù)氐娜瞬�，所以我們今天在俄羅斯已經(jīng)成為遙遙領先市場第一，俄羅斯總經(jīng)理是當?shù)厝�，印度也�?a href=http://www.fenghenever.com/ target=_blank class=infotextkey>市場第一，印度的總經(jīng)理印度人，美國的總經(jīng)理美國人，歐洲的總經(jīng)理歐洲人，不同的地方可能也有中國人，和后面走過來結(jié)合起來，實際上用不同的地域，不同的業(yè)務采取不同派人的方法，經(jīng)過這么十年的發(fā)展，我很難說聯(lián)想今天的國際化一定是成功的，但是可以讓大家看一些數(shù)據(jù)，就是現(xiàn)在聯(lián)想已經(jīng)成為PC市場的第一名，占有20%以上的市場份額，成為兩百強第一名，500強排名第一的民營企業(yè)，在香港上市的民營企業(yè)，營收收入去年463億美元，除了做PC還在做新的業(yè)務拓展，包括手機和服務器業(yè)務，中國以外的業(yè)務占到60%多，中國業(yè)務占到30%多，現(xiàn)在六萬名員工覆蓋到各個國家，最自豪整個高管多元化的背景，管理層9到10層當中來自不同的國家，整個公司的管理嚴格的公司治理來進行管理的，然后在里面，我剛才講到，我們每一個，當?shù)氐念I導，都基本上當?shù)氐娜耍覀兊?a href=http://saiweirui.com/ target=_blank class=infotextkey>理念就是說，每一個崗位用全世界最適合最優(yōu)秀的人，不會考慮到他的國家情況。
所以我們核心理念就是一定要在每一個市場和崗位找到最合適全球最優(yōu)秀的人，所以我經(jīng)常會講起聯(lián)想國際化，唯一讓我自己覺得比較高興的，或者到現(xiàn)在為止覺得比較自豪的地方，是聯(lián)想最高管理團隊里面是一個多元化管理團隊。
也在想如何從一個產(chǎn)品的公司，過去做硬件的公司向以客戶為導向的公司轉(zhuǎn)變，然后給客戶提供解決方案，從硬件軟件到服務，然后我們也在想，如何從過去封閉型的組織一個大船的組織變成一個開放性的組織，并不是所有的組織放在一個大的體系里面。第三個在想，怎么樣更多從客戶的角度，更多從合作的角度來開展我們的業(yè)務，而不是說僅僅所有的事情都是聯(lián)想100%放在一個集團里面。
所以我在這里，來介紹我們所做一些業(yè)務轉(zhuǎn)型，除了做PC之外現(xiàn)在也在做手機，來做企業(yè)級產(chǎn)品，同時也在做一些云服務。然后在HR這里面做了一些什么事情呢？我想分享一個，就是說我們在組織形勢上也是很關鍵的，因為聯(lián)想過去是一個大的大體系，我們有統(tǒng)一的升職體系，統(tǒng)一薪酬體系，考核體系還有IT系統(tǒng)。我們在想，今天做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的時候，也許哪些財務體系，哪些人力資源體系阻礙我們業(yè)務發(fā)展，比如神奇工廠，我們完全用新興互聯(lián)網(wǎng)時代的人做CEO，全新和用戶和網(wǎng)民互動進行業(yè)務的拓展，他們也不用聯(lián)想考核的體系，不用聯(lián)想財務體系，不用聯(lián)想IT系統(tǒng)，完全釋放的方式來做，最高管理層擁有公司的股份，但是聯(lián)想擁有這個公司最大的股份，完全給他們徹底自由開放的業(yè)務模式去做。
同時我們還有一個業(yè)務——茄子快傳，它可以給其他的安卓或者蘋果整個的手機做互傳，速度很快，零成本。最近這個公司給獨立出來，獨立出來之后，這個公司來提供這樣的一種服務，這個公司的CEO非常年輕，組織非常年輕的團隊，用一個全新的互聯(lián)網(wǎng)模式來打造，各個不同的手機公司進行合作，這個公司也是管理層，擁有這個公司的股份，聯(lián)想擁有這個公司的股份，讓他們用一種全新的模式來探討新的公司。
同時，因為聯(lián)想原來做PC硬件的公司，所以有一個說到做到盡心盡力的一些文化，最近把創(chuàng)新，客戶導向也加入文化里面。因為我們相信，互聯(lián)網(wǎng)并不是像人們所說的那樣會改變這個世界，公司分互聯(lián)網(wǎng)和非互聯(lián)網(wǎng)公司，我們相信互聯(lián)網(wǎng)改變我們思維，我們的管理方式，改變我們互動方式，改變所有減掉那些所有不增值的價值，所以這樣市場部門，銷售部門，包括整個公司的業(yè)務模式來考慮，就是說怎么樣粉絲經(jīng)濟，溝通模式也好，怎么樣更好改變公司的業(yè)務模式，所以其實人力資源在這個里面起到非常大的作用建立文化，以及公司模式建立各個部門在業(yè)務梳理過程當中所起到的作用。 |
