企業(yè)文化：企業(yè)發(fā)展不可缺少的軟實(shí)力
我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已進(jìn)入結(jié)構(gòu)型的減速階段,上半年全國GDP增速下行至7.6％，為歷年來最低,我省為10.9％,雖然處于相對高位運(yùn)行區(qū)間,但比去年同期下降了1.1個百分點(diǎn)。我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)運(yùn)行雖處于可控的合理區(qū)間,但經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中出現(xiàn)的問題應(yīng)該引起高度重視。
產(chǎn)能過剩是嚴(yán)重的問題之一。而這些企業(yè)有很多是地方政府支持的,相當(dāng)部分產(chǎn)能過剩企業(yè)難以獲得起碼的投資回報(bào)率,到了難能生存的地步也不能順利退出,雖生猶死,淪為所謂的“僵尸企業(yè)”。
“僵尸企業(yè)”出現(xiàn)在產(chǎn)能過剩的行業(yè),但這些行業(yè)都不是“夕陽產(chǎn)業(yè)”，這些行業(yè)中的許多企業(yè)不僅不是“僵尸企業(yè)”,而是很有活力的企業(yè)。比如,在產(chǎn)能過剩的家電行業(yè),張瑞敏辦的海爾就賺錢,其他人辦的企業(yè)就不一定賺錢;又比如,我國的白酒行業(yè)競爭激烈,產(chǎn)能從某種意義上講也是過剩的,但是,李健為帥的宣酒集團(tuán)就有很好的效益,而有的酒廠效益就沒有宣酒集團(tuán)這么好。“僵尸企業(yè)”的產(chǎn)生有很多原因,我以為最重要的原因是缺乏企業(yè)文化,或者說企業(yè)文化有其形而無其實(shí),還未形成企業(yè)的“軟實(shí)力”。而海爾和宣酒之所以發(fā)展的很好,一個重要原因是企業(yè)文化發(fā)揮了作用,企業(yè)文化有形有實(shí),由表及里,廣泛深刻地滲透到企業(yè)的各個方面,尤其是滲透到企業(yè)員工的思想和行為之中,形成了企業(yè)的“軟實(shí)力”。
由此可以認(rèn)為,在我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入結(jié)構(gòu)型減速的轉(zhuǎn)型時期,企業(yè)要適時推進(jìn)內(nèi)涵式轉(zhuǎn)型發(fā)展,而企業(yè)內(nèi)涵式轉(zhuǎn)型發(fā)展的基礎(chǔ),正是企業(yè)文化及其所釋放的“軟實(shí)力”。
從“僵尸企業(yè)”的教訓(xùn)看,在經(jīng)濟(jì)走勢減速的復(fù)雜局面中,企業(yè)若不被市場出清而能健康發(fā)展,最重要的應(yīng)是品牌文化。
所謂品牌文化,是由品牌所承載與釋放的企業(yè)文化。從內(nèi)涵上看,品牌具有人文含義,體現(xiàn)了公認(rèn)的并且可以傳承的公共理會和社會核心價值;從外表看,品牌體現(xiàn)出“圖騰標(biāo)志”意義,使人一目了然,從“圖騰標(biāo)志”中理會其人文含義,從心靈上產(chǎn)生共鳴,如果需要某種商品,消費(fèi)者肯定會選擇已在心靈中產(chǎn)生共鳴的某種品牌。這樣,品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)過程也是文化塑造過程,是對產(chǎn)品賦予文化含量的過程。
文化是人類所獨(dú)有的,是以文來“化”社會大眾的;企業(yè)文化是企業(yè)獨(dú)有的,是以文來“化”企業(yè)員工的。而品牌文化已經(jīng)走出企業(yè),“化”的是消費(fèi)者,消費(fèi)者被品牌“化”的越多,市場就越大越持久,企業(yè)品牌文化的價值就越高,企業(yè)生存和發(fā)展能力就越強(qiáng),宣酒集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)，生動地證明了這個道理。
企業(yè)文化：學(xué)習(xí)力、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力的基石
面對一個不斷變化的世界，我們該如何應(yīng)對？從宣酒的文化當(dāng)中得到哪些借鑒和啟發(fā)呢？我認(rèn)為主要有三點(diǎn)。
一是打造學(xué)習(xí)的動力。世界在變，我們以變應(yīng)變。一位專家曾總結(jié)過一個公式：L大于C。L是學(xué)習(xí)能力，C是變化。世界變并不可怕，關(guān)鍵在于我們的學(xué)習(xí)能力要比世界的變化變得更快，這樣我們隨時就能變得更快，世界不管怎么變化，我們都能夠應(yīng)對自如。李健董事長的報(bào)告，讓我們感受到了宣酒集團(tuán)在打造企業(yè)文化的時候，不斷地變化，不斷地提升它的魅力，學(xué)以致用，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，解決實(shí)際問題。這是他打造企業(yè)文化的一個基本的理念和宗旨。
二是提升領(lǐng)導(dǎo)力。研究領(lǐng)導(dǎo)力的專家曾經(jīng)把領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展分為五個階段。第一個階段，假定人之初，性本惡，強(qiáng)調(diào)的是對員工的控制，后來發(fā)現(xiàn)是行不通的；第二個階段，假定人之初性本善，強(qiáng)調(diào)的是激發(fā)人的能力；第三個階段，發(fā)現(xiàn)兩者皆重要，既要有控制力，又要有激發(fā)力；第四個階段，認(rèn)識到員工的錯誤是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)。員工的錯誤是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，首先要從領(lǐng)導(dǎo)反思，領(lǐng)導(dǎo)者首先要領(lǐng)導(dǎo)好自己；第五個階段，領(lǐng)導(dǎo)力又進(jìn)一步發(fā)展了，它提倡的是全員素質(zhì)的提高，每一個員工都可以領(lǐng)導(dǎo)自己，提升領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)越來越重要的一個使命。宣酒集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)，其實(shí)就是著眼于全員素質(zhì)的提升，它是第五代領(lǐng)導(dǎo)力提升的一個優(yōu)秀典范。這也是李健董事長反復(fù)提的觀念：文化的核心是共同的價值觀。
三是優(yōu)化執(zhí)行力。很多企業(yè)認(rèn)為自己有制度、愿景、目標(biāo)，怎么就執(zhí)行不下去？執(zhí)行力的問題始終是一個難題，優(yōu)化執(zhí)行力是體現(xiàn)在共同的企業(yè)愿景上，企業(yè)為員工服務(wù)。過去我們提倡員工要為企業(yè)服務(wù)，現(xiàn)在反過來，首先要把員工服務(wù)好，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，每一個人都要知道企業(yè)的使命，要把個人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)鏈接在一起，這樣才能達(dá)到自我管理和自我實(shí)踐。宣酒集團(tuán)的金手銬、金跑鞋、金飯碗，其實(shí)就是讓企業(yè)的命運(yùn)和員工的前景共同一致，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果，從根本上改變“發(fā)錢不發(fā)力，出工不出力”的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)的命運(yùn)和員工的命運(yùn)是完全一致的時候，執(zhí)行力已經(jīng)不再是一個問題了。宣酒集團(tuán)的企業(yè)文化，正是企業(yè)執(zhí)行力的一個基石，是企業(yè)長青的一個基石。
我們有理由相信，宣酒集團(tuán)在變化的過程中，明天一定會變得更加美好。 |
