如何解決非家族人員的忠誠度是目前所有家族企業(yè)發(fā)展中面臨的基本問題。慧聰走到今天擁有員工三千多人，而且這些人中有許多是受過高等教育的知識分子，他們愿意來慧聰，就是因為我們的管理在很大程度上是社會化的。因此，怎么樣讓外人成為家人是中國家族企業(yè)發(fā)展面臨的一個最重要的基本問題。
我們的經驗是要定制度。我覺得不是簡單的人情管理就能具有強烈的穩(wěn)定性。很顯然，慧聰初年，我們的股權是家族化的，管理也是家族化的。所以，慧聰網當時定的制度在產權上和管理上更多的是精英決策，是我們幾個人在一起決策。我們是股東，不會做對企業(yè)不利的事。同時，我們在企業(yè)高層里面規(guī)定，任何股東的分紅不得超過總額的10％，股東分紅不得超過總額的30％，每年把剩下的分紅分給企業(yè)的職工。后來股權改造，我們讓100多名職工直接持有了公司的股份。在融進風險投資以后，我們發(fā)放了20％的期權�；勐斣谏鲜械臅r候，創(chuàng)造了一百多個百萬富翁，創(chuàng)造了一批能夠買得起車、買得起房子的白領�；勐斒钦l的呢？是郭凡生、是IDG等那些股東的�；勐斢质钦l的呢？是慧聰那一百多名員工的。
中央臺曾播過的《喬家大院》，那里講晉商時候的銀股和身股。晉商在最成功的時候，身股占六，銀股占四。在包頭經營最好的時候，身股占七，銀股占三。而且晉商當時就把身股和銀股定成了制度，其中最為重要的一點是伙計也能有身股。不要小看中國自己的企業(yè)，我們的前輩們是非常有智慧的。
有一個理論說要把經營權和管理權分離，讓職業(yè)經理人來管理企業(yè)。職業(yè)是什么？有人說企業(yè)是孩子，那誰是孩子的父母？是投了錢的這些家族企業(yè)的領袖們。他們是企業(yè)的父母，父母養(yǎng)孩子，要飯也要把他養(yǎng)大；而職業(yè)經理人是阿姨，阿姨不發(fā)錢一定得走。那么我們的企業(yè)到底讓阿姨來管好，還是讓父母來管好呢？不用討論，一定是父母來管好。但是如果父母能力不夠的時候，一個企業(yè)只有兩個人管兩千人的時候，是很有問題的，就要請阿姨來幫助管理。我們定義企業(yè)家的三大特征是首先要擁有股權，他的股權收益高于他的工資收益；第二他們擁有管理權，他們都是各個階層重要的管理者；第三，他們擁有企業(yè)家精神。在慧聰不是郭凡生一個企業(yè)家，是郭凡生和其他一百多個年輕人組成的隊伍，在這個過程中就有一個如何讓阿姨變成父母的這樣一個制度規(guī)定。
我們講現(xiàn)代企業(yè)制度，依然是講經營權和所有權的分離，事實上已經不是這樣了。比爾蓋茨創(chuàng)立了微軟，他擁有股權，他一直是經營者。我們再來看網易、百度、攜程、騰訊，這些企業(yè)最典型的都是創(chuàng)業(yè)者是企業(yè)的最大股份持有者�，F(xiàn)代的企業(yè)管理特征不是由一個企業(yè)家來掌控一個企業(yè)，而是一個企業(yè)家團體來掌控一個企業(yè)。這就是民營企業(yè)在發(fā)展過程中解決經理人程度最重要的改革。
我們看到雅虎上市的時候創(chuàng)造了幾百個百萬富翁，微軟現(xiàn)在已經創(chuàng)造了上萬個百萬富翁，這是一種重要的制度安排。而在這方面，我們必須考慮操作方法。從慧聰?shù)慕涷瀬砜�，先動收益權，使管理權社會化，這是第一而且一定要做�；勐敭敃r就是我們控股，我們管理，誰都別搗亂，我們把70％的分紅分給職業(yè)經理人和員工，讓職業(yè)經理人也有父母的感覺。當公司做了五六年很穩(wěn)定、大家都很信任公司的時候，我們對公司的股權做了一個改造，叫“買一送二”，而且規(guī)定三年之內在公司任職的我們退還本金。
那么，先動收益權而先不動股權是因為一開始就動股權你看不透，而且小企業(yè)給人家股權人家未必想要，給人家分錢當然是一定要的。所以家族企業(yè)首先要考慮的是收益權的社會化，就是讓企業(yè)利潤的享有不僅僅涉及家族的人，還應該擴大到家族以外的人。在這里我認為把50％上的收益權給家族以外的人享有才有說服力和感召力�；勐斒沁@樣做的。當收益權動到一定程度再動股權才會成功。當公司不具有上市目標和特征的時候，你只動收益權別人就滿意了，沒有人去要沒有收益權的股權。
這樣一來你控制著企業(yè)，而且你的利潤比過去大多了，你的企業(yè)也比原來更安全了。所以我覺得家族企業(yè)想讓非家族的人才擁有家族忠誠感的最重要的方法，就是把收益權、企業(yè)的利潤和這些優(yōu)秀的人才一起分享。有很多的企業(yè)家問我細節(jié)怎樣、操作方式怎樣。我說我永遠沒有辦法把它說清楚，但是你要相信了這一條，就體現(xiàn)了你的胸懷，再加上你的聰明能力，你一定會比我處理得更好。
所以解決非家族人員的忠誠度，實際上是繼承了晉商的身股和銀股的智慧。歷史上的經驗證明它是對的。解決非家族人員的忠誠感要利用收益權和股權，讓他們拿到一部分錢，讓他們也成為老板，讓他們也成為企業(yè)家。
家族企業(yè)的管理，最重要的是要打造一支由家族和家族之外更多的優(yōu)秀人才共同組織的企業(yè)家團隊，他們共享企業(yè)的利潤，他們共擔企業(yè)的興衰。到了這個時候，你睡可安穩(wěn)，做事也放心。
這是慧聰?shù)慕涷�，也是微軟的經驗，還是雅虎的經驗。在世界500強中80％的企業(yè)就是以“干活的占大股，投資人占小股”的方式做大的。以楊致遠為代表的幾百名最優(yōu)秀的職業(yè)經理變成了親生父母，與投資者一起來關照雅虎，所以他取得了巨大的成功。
我們注意到這就是知識經濟，是一種全新的，在社會經濟中發(fā)展起來的一種知識型的管理形態(tài)。它是讓管理者和有能力的人共同管理企業(yè)，它已經成為這個時代企業(yè)制度的標志，已經成為了不可抗拒的潮流。
如何解決非家族人員的忠誠度是目前所有家族企業(yè)發(fā)展中面臨的基本問題。傳承幾百年的晉商，他們靠的是身股和銀股結合的偉大制度。晉商最成功的時候，身股占六，銀股占四，其中最重要的一點是伙計也能有身股。不要小看本土的企業(yè)，我們的前輩們是非常有智慧的。 |
